EN EXTENSION, CONOZCA SU ESTILO DE DIRECCION.

Ligorio Dussán

Ligoriodussan@hotmail.com

ligoriodussan@gmail.com

Gerenciar una oficina de Extensión es gerenciar el Talento Humano.

Los profesionales de los Servicios de Extensión de cualquier entidad oficial, gremial o agroindustrial, no son “recursos humanos”. Son TALENTOS, que están al servicio de una comunidad rural. De allí la importancia de conocer qué piensan estos talentos sobre su estilo de mando y dirección.

Un caso.

Orienté hace algunos días una capacitación de Extensión con énfasis en la Gestión. Fui el facilitador de este proceso de varios días. Más de treinta técnicos participaron de evento.

El primer día, fue una reflexión sobre el Extensionista como persona: sus valores, sus motivaciones, sus aspiraciones, sus sueños. Con varias técnicas y pruebas se dirigió el grupo a que interiorizaran sobre su propio conocimiento. Pero primero se quiso explorar el estilo predominante de administración y liderazgo. Este ejercicio es muy urgente a fin de identificar la armonía o los posibles desacuerdos entre los jefes y los técnicos de campo; y que que puedan llegar a interferir los buenos propósitos y los resultados de los programas.

Solo quiero comentar este aspecto, el del estilo de dirección predomínate, desde la perspectiva de los “de abajo”.

Un cuestionario con varias preguntas elaborado en encuesta de Likert tomada del libro Gestión del Talento Humano[1] fue el que se aplicó. Los resultados se pueden apreciar en el siguiente gráfico:

                        

De acuerdo con este gráfico, para este grupo predomina el estilo Consultivo, seguido de Autoritario-benevolente. Y en último lugar está el Autoritario.

Lo anterior significa que hay un buen clima laboral y que por el estilo de mando no se presentarán interferencias. Antes por el contrario, se favorecen las iniciativas para el desarrollo de los proyectos.

Y… en su Agencia de Extensión ¿cómo es ese clima? ¿Lo ha valorado técnicamente? O… simplemente supone que no hay problemas ni conflictos graves?

Es mejor que lo averigüe para tomar correctivos a tiempo.

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[1] Cuesta SantosArmando. Ecoe Ediciones. 2010

IDENTIFIQUE LAS PRINCIPALES COMPETENCIAS PARA UN TRABAJO EXTENSION AUDAZ.

Ligorio Dussán

Ligoriodussan@hotmail.com

ligoriodussan@gmail.com

La gestión de Extensión rural, una gerencia del Talento Humano.

Tanto los jefes de los Servicios de Extensión rural como los mismos Extensionistas son, en primer lugar, promotores de desarrollo del talento humano. Son personas –sujeto y objeto de la Extensión rural- las que inducen el cambio. Las plantas, los animales, el entorno ambiental, son el sistema biofísico intervenido por los habitantes de ese medio.

Es necesario, por lo tanto, conocer e identificar el nivel de sus competencias para valorar las “brechas” de las mismas en función del buen desempeño y el logro de los propósitos planteados en los programas, acorde con las directrices del la entidad, y la cultura propia de la zona de trabajo.

Nadie más que las mismas personas que están al frente de los problemas pueden señalar cuales sus habilidades y cuales sus deficiencias para llevar a cabo con éxito su trabajo.

Un método, técnico, práctico… y rápido.

Para llevar a cabo este ejercicio se requiere que el grupo se reuna en un salón. Luego, de manera individual, cada uno de los participantes escribe las ocho o diez competencias que considera son de mayor importancia para el desempeño de la labor de Extensión, dada las condiciones de los programas, la “Misión” y la cultura de los beneficiarios. Los directivos deben hacerlo en su calidad de grupo directivo; y los técnicos como expertos de campo. El proceso es el siguiente:

1)    Cada uno, de manera individual escribe las competencias que considere necesarias para el trabajo. No más de diez.

2)    En grupos de cinco a ocho personas, elijan (por consenso no por votación) las principales habilidades que debe tener el Extensionista. En plenaria se decide por las 6-8 sobresalientes.

3)    Posteriormente cada uno de los expertos las califica en orden de importancia de 1 a 8 (si son ocho) o 9 (si son 9), siendo 1 la más importante, 2 la que le sigue en importancia y así sucesivamente

4)    Aquellas competencias que obtienen un coeficiente de confianza igual o superior al 60% son tenidas en cuenta. Las de menor cc se vuelven a analizar en grupo, hasta obtener un consenso de su importancia.

Un ejemplo.
 Si la competencia A obtuvo una calificación de 1 en seis de los 9 participantes, entonces su coeficiente de confianza es 6/9*100= 67%

Si para la competencia D, 5 expertos le dieron el puesto 3 en importancia, entonces su coeficiente de confianza es 5/9*100= 55.5%. Esta competencia está por debajo del 60% en su coeficiente de confianza. Necesitaría ser analizada y discutida de nuevo para llegar una calificación más consensuada. Si se repite el nivel bajo, podría desestimarse.

Algunas pruebas estadísticas permitirán concluir si hay discrepancias significativas entre los dos grupos: directivos y técnicos de campo.

Se pasaría a evaluar las “brechas” competitivas de los Extensionistas; pero esto sería tema de otro post.

POR QUE FRACASAN MUCHOS PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL?

Ligorio Dussán

Ligoriodussan@hotmail.com

ligoriodussan@gmail.com

He visto no pocos proyectos financiados incluso por organismos internacionales que, después de un tiempo de concluidos, quedan como recuerdos en el campo obras civiles inservibles, plantas industriales abandonadas; y en las comunidades, desorden y frustración. He tenido la oportunidad de conocer y participar en algunos de ellos.

Son grandes recursos invertidos en los que los primeros –y mayores beneficiarios- son los “consultores externos” a los cuales van “amarrados” muchos de estos contratos.

Considero que en dos grandes áreas se generan estas causas del éxito limitado, o del fracaso.

1) Cuando predominan:

Oferta o imposición.

Es lo más frecuente. Se publican unas licitaciones con unos “términos de referencia” a las cuales se inscriben los contratistas (en algunos casos participan agencias externas con “uniones temporales” de firmas nacionales). O, si son programas nacionales, gremiales u oficiales, se impulsan estas propuestas desde las oficinas centrales. La figura siguiente ilustra este caso:

2) Demanda.

Hubo un período en el que muchas agencias oficiales promovieron la “participación comunitaria” para que fueran los mismos actores sociales quienes elaboraran los perfiles de proyectos para someterlos a unos trámites burocráticos. Las demoras, las faltas de información oportuna sobre el estado de esas peticiones y los recortes de presupuestos –cuando no la cancelación de los recursos- generaron desconfianza y deformaron la figura de ese tipo de participación, en especial para  programas oficiales. Esta situación se representa con la figura siguiente:

Los éxitos acontecidos en los programas, han tenido como denominador común, la

CONCERTACION Y LA COOPARTICIPACION, lo cual se ilustra con la figura siguiente:

En este evento la comunidad entra a tomar parte y a adquirir un compromiso. Conjuntamente se diseña el COMO adelantar el proyecto, independientemente del origen de la iniciativa.

Es aquí en donde está la diferencia con las dos anteriores. No interesa cual es la Misión de la organización que desea adelantar sus programas en la zona rural. La base del EXITO PERDURABLE esposa en primer lugar en el entendimiento por parte de los líderes de la comunidad del QUE  (OBJETIVO,  LA RAZON DE SER, BENEFICIOS) y luego del POR QUE. (LA JUSTIFICACION) Hasta tanto no se den los dos primeros pasos no se decide la construcción conjunta de LA METODOLOGIA, del COMO lograrlo.

http://eepurl.com/bgNfBz

Si usted revises los casos exitosos de PROGRAMAS DE DESARROLLO RURA, de PROYECTOS DE EXTENSION EN SU PAIS se dará cuenta de que los tres elementos el QUE, el POR QUE Y el COMO, una vez comprendidos y aceptados por la comunidad, han sido os factores de éxito de los programas.

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