JOHN KOTTER Y EL SISTEMA DE EXTENSION RURAL Y ASISTENCIA TECNICA.

JOHN KOTTER Y EL SISTEMA DE EXTENSION RURAL Y ASISTENCIA TECNICA.

Estaba leyendo un libro muy interesante que “traduce el dolor en esperanza”, cuando en uno de sus capítulos vi la referencia que hacía a Kotter y la influencia de su modelo en la gestión del cambio de la vida de la autora. María Carolina, narra el cambio del rencor por el perdón liberador. La superación de su estado de postración causado por el asesinato de su mamá. Es una persona exitosa. Ha llegado a ser alta ejecutiva en varias organizaciones oficiales y no gubernamentales.

Me di a la lectura de los ocho pasos de la estrategia propuesta por Kotter para las organizaciones, preguntándome si este modelo podía aplicarse en también en los sistemas de extensión rural y asistencia técnica. Usted se dará cuenta -al finalizar esta lectura- si tiene aplicabilidad en nuestro trabajo. Estos son los pasos: [1]

1.- ¿Existe un sentido de urgencia?

Dice Kotter: Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento. ¿Percibe usted que desde las directivas se ve la necesidad de cambio urgente? O, ¿se tiene la impresión de dejar las cosas así…como están?

2.- ¿Existe una poderosa coalición?

¿Se cuenta en su empresa -sistema de extension- con un equipo de trabajo revisando y evaluando la gestión? ¿Hay alguna actividad buscando cómo aglutinar las fuerzas de los colaboradores en torno al ajuste de acuerdo con las circunstancias actuales de las exigencias de los productores y del mercado?

3.- Visión para el cambio.

¿Se tiene en su organización una visión clara, objetiva, que haga entender a todos el por qué es necesario el cambio en los diseños y en los métodos de extensión y de asistencia técnica? ¿O, simplemente se trabaja en el día a día como hace tanto tiempo?

4.- ¿Esa Visión es compartida por todos los involucrados con las metas ycon  los impactos técnicos, económicos, ambientas y sociales?

5.- ¿Se buscan eliminar los obstáculos?

¿Se busca en su empresa eliminar los obstáculos que frenan el logro de la Visión y que puede ayudar a avanzar en el cambio?

6.- ¿Se celebran los triunfos del corto plazo? ¿Se reciben y se entregan estímulos por esas victorias?

Nada motiva más que el éxito. Usted va a tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso. Propóngase metasa corto plazo. No sólo un objetivo a largo plazo. 

 7.- ¿Es el cambio parte de la cultura de la empresa?

Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del propósito central de la organización. La cultura corporativa, a menudo determina qué hacer. Los valores corporativos deben mostrarse en el día a día. ¿El cambio, la innovación, forma parte de esa prioridad, de la cultura organizacional?

¿Me puede decir si este modelo es aplicable a su organización de extensión y asistencia técnica?

¿En cuál de estas etapas se encuentra su organización?

---

[1]Apartes tomados de: http://bit.ly/2HkQ1RM

¿ES USTED COHERENTE?

COMO PREDECIR EL GRADO DE ACEPTACION DE UNA INNOVACION TECNICA

https://www.youtube.com/watch?v=3iVc6benqAY

¿Cómo predecir el grado de adopción de una innovación?
https://www.youtube.com/watch?v=3iVc6benqAY

¿QUE TAN URGENTE ES EL CAMBIO EN E.R. Y A.T.A?

SABEMOS IDENTIFICARLOS, POTENCIARLOS Y TRABAJAR CON ELLOS?_

NUEVO DIPLOMADO EN EXTENSION RURAL A LA LUZ DE LA LEY 1876

¿ES LIDER SU EQUIPO DE EXTENSION Y ASISTENCIA TECNICA?

En varias ocasiones años y durante muchos años he tenido oportunidad de participar en numerosas reuniones de grupos de extensionistas y de asistentes técnicos de varias entidades gremiales y oficiales.  He podido destacar estos tres grandes tipos de grupos, en cuanto al nivel de cohesión y de compromiso.

El liderazgo del director, coordinador, líder de equipo, o jefe, marca el dinamismo del grupo. Así:

a)   Equipos en los cuales muchos de los miembros, son negativos, resentidos, o desconfiados del estilo por su falta de liderazgo. Esta situación frena el desempeño. El rendimiento es lento, cuando no, negativo o regresivo. Su rendimiento lo podemos representar por la siguiente ecuación, en el que el 1 es el líder (o jefe) de un equipo -por ejemplo- de seis personas:

1x 0,8 x 0,6 x 0,9 x 07 x 0, 5 = 15.2% de rendimiento total.

b)   Equipos en los que el líder, (más jefe que líder), impone sus criterios y sus directrices. Impide opiniones diferentes a su modo de pensar. Castiga o aisla a los que piensan diferente. No sabe escuchar. O si pide opiniones es para conocer quienes están de su lado y quienes no. Al final, todos los miembros del equipo se alínean (más por temor que por convicción), con las directrices del jefe. Lo podemos representar con la siguiente operación:

1x 1 x 1 x 1 x 1 x 1 = 1. El rendimiento total es la decisión del jefe, o la de uno de sus más cercanos. 

¿En estos casos, ¿para qué equipo? Con uno que piense es suficiente. Los demás sobran.

c)   Equipos en los que el nivel de confianza es pleno. Hay compromiso. El líder, es eso, no jefe. Inspira, motiva, escucha, escucha, escucha. Las opiniones de cada participante son ponderadas, evaluadas. Cada uno da lo mejor de si. Hay sinergia creciente. El rendimiento de este tipo de equipos se puede mostrar de la siguiente manera. Si asumimos que el líder aporta 1, pero logra logra que cada participante aporte, unos, un 5%, otros, 10%, se tiene el siguiente resultado en el rendimiento total del equipo:

1x 1.05 x 1.1 x 1.1 x 1.05 x 1.1 = 1.47%. Un rendimiento asombroso, muy superior al más alto de algunos de los participantes.

Si esto se observa en grupos pequeños (de seis personas) como los de estos ejemplos, ¿Cómo será el rendimiento de esos grupos -ya no equipos de trabajo- en los que participan diez o más? Un desastre!

¿En cual de estos tres grandes grupos puede usted ubicar su equipo de trabajo?

“Las organizaciones decadentes tienen exceso de gerencia y déficit de liderazgo”.

Warren Bennis

Lo contrario: 

El déficit de liderazgo, ¿será premonición de organizaciones decadentes?

SI con LIDERAZGO se libera poder...

¿POR QUE MUCHAS INVESTIGACIONES DE LOS CENI’s NO “CALAN”?

¿POR QUE MUCHAS INVESTIGACIONES DE LOS CENI’s 

NO “CALAN”?

Este instrumento le podrá indicar qué área de la innovación técnica requiere más esfuerzo, para ahorrar tiempo y recursos en el logro de una mayor eficiencia en la aceptación. Es recomendable que usted haga este ejercicio con su grupo de técnicos.

Ejemplo: Se quiere introducir una innovación técnica para el control de un problema fitosanitario, o un producto para alimentación de animales, o una herramienta para mejorar el control de malezas, etc, etc.

1.- CONSULTA. ¿El diseño fue consultado con los posibles beneficiarios? ¿Solo estuvo en la cabeza de los investigadores? 

2.- SIMPLICIDAD. ¿Es sencillo de operar, o requiere de un entrenamiento especial o de otros implementos? ¿Es fácil de aplicar y de operar? 

3.- FAVORABILIDAD ECONOMICA. ¿Tanto la adquisición como la operación es barata o cara en términos económicos?

4.-COBERTURA. ¿A qué población va a beneficiar? ¿Solo por épocas? ¿O durante todo el ciclo de producción?

5.- CONFIABILIDAD. ¿Se pueden esperar muy buenos resultados de su uso? ¿O solo en casos y bajo condiciones especiales?

6.- DIFUSION. ¿La información es ampliamente disponible en todo momento, por distintos medios?

La probabilidad de éxito: Ejemplo de una recomendación cuyos valores fueron, en porcentaje: 0.5, 0.5, 0.6, 0.8, 0.6 y 1.0, respectivamente. La probabilidad de éxitoen el corto y mediano lazo sería: 0.5 x 0.5 x 0.6 x 0.8 x 0.6 x 1 = 7.2%.

Esto permitirá conocer cual o cuales variables son las que más pesan negativamente en el resultado esperado para buscar los correctivos oportunamente.

Lo que dijo un director de un Centro de investigaciones agrícolas.

Es costumbre que al final de cada año, los centros de investigaciones agropecuarias presenten los resultados de sus investigaciones o los avances, adelantados durante ese tiempo. Por lo general son bastante numerosos. Son dos o tres días de presentaciones, dependiendo de los recursos y del número de investigadores con que cuenta el Centro.

Al concluir la jornada de exposiciones de resultados de un centro de investigaciones el director de uno de esos centros se dirigió a los asistentes con palabras parecidas a estas: “como ustedes pueden apreciar, estimados profesionales del campo, este centro cuenta con un buen número de investigaciones generadas durante los varios años que viene funcionando. Si los productores adoptaran al menos un diez por ciento de las recomendaciones técnicas desarrolladas aquí, demostradas económicamente rentables, la productividad del campo se elevaría de manera importante y seríamos muy competitivos”.

En un descanso le hice esta pregunta: -¿Con esta afirmación, usted quiere decir que a nosotros los extensionistas nos hace falta más capacidad de persuasión?

Con un gesto me respondió: -“Mmmm…es su conclusión?

¿Por qué esas ideas no “calan”?

El problema de la adopción es un factor crítico en el trabajo de extensión rural y asistencia técnica. Ya el gerente general de la Federación nacional de cafeteros de Colombia, Roberto Vélez Vallejo, en su informe al 86 Congreso cafetero, el día 5 de diciembre lo expresaba con preocupación: “No nos ganamos nada con una institucionalidad lanzando iniciativas resolviendo los problemas, trayendo las propuestas, si el cafetero no se las apropia…Vamos a seguir tratando de innovar... pero nos tenemos que pellizcar…cómo hacer para adoptar la tecnología…”

“Ideas que pegan” (Dan Heath, Chip Heath, 2016),  “Contagioso” (J. Berger,2014), “La adopción de tecnologías agrícolas, bases para su comprensión (Cenicafé, Duque H. 2018) y los estudios que ha adelantado la FAO en países de América Latina, son algunos de los documentos de los cuales se han recogido y adaptado las variables en la tabla arriba propuesta. 

Esta tabla es muy útil y práctica para su trabajo de campo. 

¿Por qué no la ensaya?

A PROPOSITO DE INDICADORES DE EFICIENCIAS EN EXTENSION…

Algunos  comentarios 

Con motivo del post anterior recibí varios comentarios, unos exponiendo sus desacuerdos con lo allí expresado, y otros en favor. Uno de ellos, a. Quien llamaremos Ramiro S*, comentaba: “estoy muy de acuerdo en contar con indicadores en los procesos de extensión y asistencia técnica, que midan la eficiencia de estas labores; de esa manera se pueden mejorar aquellos que sirven, y desechar los que ya son obsoletos…Hay que cambiar habladurías por hechos y datos, gráficos, visibles.”

Figura tomada de Manual de indicadores.

http://www.colmayor.edu.co/uploaded_files/images/archivos/normograma/manuales/Manualindicadoresversion20(may8)10(1).pdf

Algunos hechos dicientes.

·      Recuerdo que hace algunos años, al iniciar un seminario-taller de extensión en el nororiente del país, un colega me abordó diciendo ante el grupo de participantes: “llevo doce años como extensionista en esta misma zona y no se si con mi trabajo he promovido desarrollo en la zona y en los agricultores, o, por el contrario, los he llevado a ser más pobres; pues no tengo indicadores fiables que me permitan medirlo”. Y continuó: “… he cumplido unas metas que se proponían en los proyectos para renovación de cultivos, siembras nuevas, fertilización…créditos, pero me temo que esto no esté contribuyendo con el desarrollo de la zona ni de los productores porque cada vez los veo más pobres, más endeudados, sin capacidad de ahorro…”.

·      A un alto directivo regional de un gremio importante, en una ocasión, al finalizar el año laboral le escuché decir con cierto alarde que estaba contento porque había cumplido con todos los indicadores que le había señalado la oficina principal. Sin embargo, los productores se quejaban por los bajos precios de sus productos, el alto costo de los insumos y el gran endeudamiento con los bancos. Los que le habían asignado a aquel director no eran indicadores pertinentes. 

·      En una ocasión, cuando trabajaba como Coordinador Seccional del Comité de cafeteros en el Huila, me visitaron Francisco Jiménez (q.e.p.d) y otro directivo de oficina central. Salimos al campo, hablaron con la gente y vieron algunos proyectos; revisaron algunos informes y discutimos algunos temas en los cuales me había metido más de lleno: la asociatividad, los grupos de amistad y un concurso propio para la seccional sobre conservación de suelos. 

Mi tiempo lo dedico a lo que requiere más atención. A lo que ya hacen ellos, no.

En el almuerzo de finalización de la comisión, tuvimos oportunidad de intercambiar algunas impresiones. Recuerdo que Francisco me preguntó muy preocupado: “¿Y las labores educativas[1]en café, que es en lo que lo miden a usted? Siento que usted está muy entregado a otras actividades muy diferentes a ese programa”. Le respondí con mucha seguridad y documentado con registros: “Pacho, ¿para qué dedico mi tiempo y mis esfuerzos a unas labores cuya meta “de aplicación”[2]los productores la están cumpliendo solos? Ellos ya saben la técnica. Me limito a que lo que están haciendo lo hagan bien. Mejor dedico mis esfuerzos a otras actividades que más se necesitan, como la consolidación de los grupos. Estoy procurando que mis actividades sean lo más eficientes posibles”. 

-Estoy de acuerdo con usted, fue su respuesta. Y me dio la mano en señal de conformidad, diciéndome: “Estoy de acuerdo con usted. Así se debe trabajar”.

¿Con qué indicadores cuenta usted?

¿Sirven para monitorear su trabajo, o solo para el final del semestre, del año, o al terminar el programa?

¿Esas gráficas las tiene en un archivo de computador, o impresas, visibles, pegadas en la pared?

---

·       Nombre cambiado.

[1]Las labores educativas comprendían los métodos de extensión: visitas a fincas, reuniones, días de campo, demostraciones, cursos cortos, etc.

[2]Las labore de aplicación son las realizaciones hechas en campo; siembras, renovaciones, fertilizaciones, etc.